分析模型或方法有哪些？ 除了swot

分析模型或方法有哪些？ 除了swot

1、RFM模型

RFM分析是客户关系分析中一种简单实用客户分析方法，他将最近一次消费、消费频率、消费金额这三个要素构成了数据分析最好的指标，衡量客户价值和客户创利能力。

RFM分析也就是通过这个三个指标对客户进行观察和分类，针对不同的特征的客户进行相应的营销策略。

在这三个制约条件下，我们把M值大，也就是贡献金额最大的客户作为“重要客户”，其余则为“一般客户"和”流失客户“，基于此，我们产生了8种不同的客户类型：

下面是我用 FineBI 做的RFM模型可视化仪表板，可以通过RFM模型对客户的终生价值做一个合理的预估，基于一个理想的客户特征来衡量现实中客户价值的高低，通过此类分析，定位最有可能成为品牌忠诚客户的群体，让我们把主要精力放在最有价值的用户身上。

2、波士顿模型

波士顿模型最初是一个时间管理模型，按照紧急、不紧急、重要、不重要排列组合分成四个象限，以此便于对时间进行有效的管理。

运用在客户分析中，也就是利用销售额和利润这两个重要指标分为四个象限，对我们的客户进行分组。我们将这两个维度作为横纵坐标轴分为四个象限，将产品或者服务分为下面四种类型：

我们如此分类的目的正是要根据波士顿矩阵，将一些没有发展前景和市场潜力的产品尽快淘汰掉，保证明星产品和现金牛产品的份额，从而搭配好产品或者业务的整个市场布局。

FineBI制作的波士顿模型实际使用：

如图所示，每个销售大区与每个销售年份下的客户分布，通过筛选数据，我们得到我们想要的客户信息。而波士顿矩阵则是一个非常有力的工具，可以帮助我们将杂乱无序的东西组块整理，在使用矩阵的的时候，尽量选取纵向和横向毫无关联要素来分析，这样才能发挥矩阵分块整理的作用。

3、CLV用户生命模型

我们知道并不是所有的顾客都具备相同的价值，如果企业能够专注于那些可以带来最大未来利益的客户，就可以实现更好的运营。所以企业必须识别出这些客户，CLV是对客户未来利润的有效预测，它还有另外一个名字，叫做LTV （life time value)。

这里需要特别说明的是，CLV考虑了完整的客户生命周期，包含客户获取和客户流失，也就是它计算的不只是眼前顾客已经产生的价值，还预测了未来价值。

CLV的计算公式有非常多，有的会非常复杂，主要在流失率这个环节和影响因素就相当多，也有会加上投入成本，价值变化率和利率变化等等。

比较实用简单的是这种：

注意此公式对群体有效，对个体精准度较低，因为个体流失率影响因素太多，而群体流失率却是可以统计的。

那对于CLV的应用，可以从以下两个模型来看，将企业的最优客户与不值得投入的客户区分出来：

4、帕累托模型（二八法则）

帕累托原则，又称二八原则，是关于效率与分配的判断方法。帕累托法则是指在任何大系统中，约80%的结果是由该系统中约20%的变量产生的。应用在企业中，就是80%的利润来自于20%的项目或重要客户。

模型的解释：当一个企业80%利润来自于20%的客户总数时，这个企业客户群体是健康且趋于稳固的。 当一个企业80%利润来自大于20%的客户总数时，企业需要增加大客户的数量。当一个企业80%利润来自小于20%的客户群时，企业的基础客户群需要拓展与增加。

模型的实际使用：如下图我用FineBI制作的某商场品牌商的销售额。

一共10家客户，5家客户（50%）提供了80%的销售额，这就说明需要增加大品牌客户数量。

带来大量销售额的客户必须认真对待和维护，如果客户数量大，尤其需要列出重点客户重点跟进，把有限的精力放在创造利润大的客户上。

5、漏斗模型

漏斗模型本质是分解和量化，为了方便大家理解，我这里以营销漏斗模型举例：

也就是说营销的环节指的是从获取用户到最终转化成购买这整个流程中的一个个子环节，相邻环节的转化率则就是指用数据指标来量化每一个步骤的表现。

所以整个漏斗模型就是先将一个完整的购买流程拆分成一个个步骤，然后用转化率来衡量每一个步骤的表现，最后通过异常的数据指标找出有问题的环节，然后解决该环节的问题，最终达到提升整体购买转化率的目的，所以漏斗模型的核心思想可以归为分解和量化。

比如分析电商的转化，我们要做的就是监控每个层级上的用户转化，寻找每个层级的可优化点。对于没有按照流程操作的用户，专门绘制他们的转化模型，缩短路径提升用户体验。

1、PEST分析法

PEST，也就是政治（Politics）、经济（Economy）、社会（Society）、技术（Technology），能从各个方面把握宏观环境的现状及变化趋势，主要用户行业分析。

宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。

对宏观环境因素作分析时，由于不同行业和企业有其自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治、经济、技术、社会，这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。

政治环境：政治体制、经济体制、财政政策、税收政策、产业政策、投资政策等。

社会环境：人口规模、性别比例、年龄结构、生活力式、购买习惯、城市特点等。

技术环境：折旧和报废速度、技术更新速度、技术传播速度、技术商品化速度等。

经济环境：GDP 及增长率、进出口总额及增长率、利率、汇率、通货膨胀率、消费价格指数、居民可支配收入、失业率、劳动生产率等。

2、5W2H分析法

5W2H，即为什么（Why）、什么事（What）、谁（Who）、什么时候（When）、什么地方（Where）、如何做（How）、什么价格（How much），主要用于用户行为分析、业务问题专题分析、营销活动等。

该分析方法又称为七何分析法，是一个非常简单、方便又实用的工具，以用户购买行为为例：

3、SWOT分析法

SWOT分析法也叫态势分析法，S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁或风险。

SWOT分析法是用来确定企业自身的内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析。

运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。

4、4P营销理论

4P即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、推广（Promotion），在营销领域，这种以市场为导向的营销组合理论，被企业应用最普遍。

可以说企业的一切营销动作都是在围绕着4P理论进行，也就是将：产品、价格、渠道、推广。通过将四者的结合、协调发展，从而提高企业的市场份额，达到最终获利的目的。

5、逻辑树法

逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。它是把一个已知问题当成“主干”，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题有关，也就是“分支”。逻辑树能保证解决问题的过程的完整性，它能将工作细分为便于操作的任务，确定各部分的优先顺序，明确地把责任落实到个人。

逻辑树的使用必须遵循以下三个原则：

要素化：把相同的问题总结归纳成要素。

框架化：将各个要素组织成框架。遵守不重不漏的原则。

关联化：框架内的各要素保持必要的相互关系，简单而不独立。

6、AARRR模型

AARRR模型是所有运营人员都要了解的一个数据模型，从整个用户生命周期入手，包括获取（Acquisition）、激活（Activition）、留存（Retention）、变现（Revenue）和传播（Refer）。

每个环节分别对应生命周期的5个重要过程，即从获取用户，到提升活跃度，提升留存率，并获取收入，直至最后形成病毒式传播。

网上或者商业书籍的各种框架很多，但如果只是死记硬背框架，是解决不了实际问题的。

所以，建议先从结构化思维学起。然后你会发现，分析模型的底层其实是结构化思维。

如何学习结构化思维呢？

当年在麦肯锡做顾问的时候，公司发过三本书。我就推荐给大家，其中第二本有关结构化思维：

1. Perspective on McKinsey , Marvin Bower

2. Pyramid Principle , Barbara Minto

3. Say it with charts , Gene Zelazny

下面逐一介绍。

1. Perspective on McKinsey , Marvin Bower (internal McKinsey publication)

这本书的作者是麦肯锡公司的实际奠基人（创始人是James O. McKinsey）。麦肯锡公司有今天的成就，很大程度上是因为Marvin Bower，所以公司里把Marvin Bower当成实际意义上的创始人，在一些公司内部大会和价值观培训时都会提到Marvin Bower。

这本书讲了麦肯锡公司如何从成立，到业务发展，到国际扩张的多个阶段。因为是公司内部读物（不公开发行），所以讲的东西比较实在，对发展过程中的功过得失都有提到。

所以，这本书可以帮助你了解真正意义上的管理咨询发展史。

那么问题来了，如何买到这本书？

虽然是公司内部读物（不公开发行），但是美国某电商平台好像有二手书卖，大家自己搜搜。

此外，Marvin Bower也对外出版过两本书，相信也会提到一些麦肯锡和管理咨询发展史。

2. Pyramid Principle , Barbara Minto

麦肯锡老阿姨的书，中文版叫《金字塔原理》，也是市面上有关麦肯锡工作方法论的一本靠谱书籍。相比之下，其他的比如《麦肯锡方法》、《麦肯锡意识》之类的书也就算个纯科普或触及皮毛的书籍。

不过，这本书写的极为枯燥。若不是咨询顾问或者相关从业者，普通人估计看很多遍也难以参透其中很多内容的真正意思。

当然啦，至少该书的前两篇章（一共四个篇章），“表达的逻辑”和“思考的逻辑”可读性还算可以，对于日常工作也够用了。

3. Say it with charts , Gene Zelazny

麦肯锡老大爷的书，麦肯锡内部做图表的最权威人士。中文版叫《用图表说话》。

他写的书很实用，毕竟大家最后都要把想法落在纸上、落在ppt上面，这本书值得推荐。

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分享一波干货，为什么说是干货，因为我是带着内容来的，分享21个分析模型+ppt素材，每个PPT素材有三个版本，具体的用法也在下边有标注，有需要使用的朋友可以拿去修改，不懂的可以根据提示内容使用，即学即用，够干货了吧~

先放一张预览图吧~

Ø 怎么用： 对照其中的7个因素，列出你的企业7个要素的情况，反思其如何结合战略的实施进行调整。同时结合7S矩阵直观标记结果看要素直接是否相互匹配，共同为战略服务。对于不匹配的需要将问题标注出来思考如何改变

Ø 何时用 ： 企业想要保持业务的持续增长，提升在市场上的竞争力

例如：

1）对于问号和明星业务如何扩大市场提高营业额？

2）现有产品业务发展出现瓶颈，如何找到突破点

3）企业想要进行业务和产品上的拓展

Ø 怎么用 ： 以产品和市场作为两大基本变量的安索夫矩阵，分出四种产品和市场的组合情况，企业可以针对不同情况采取相应的战略

Ø 定义 ：

• 产品延伸战略 : 利用现有的客户关系来借力使力。扩大现有产品的深度与广度，推出新一代产品或相关产品给现有顾客。

• 多元化经营战略 : 提供新产品给新市场。由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此为风险最大的策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等核心知识（know-how）上取得某种综效（Synergy），否则多元化的失败机率很高。

• 市场渗透与市场巩固战略 : 不改变目前的市场产品组合，尽力提高市场份额，力求增大现有产品的市场占有率。同时也强调巩固老客户或降低自我客户流失率。产品的定价和销售方法一般会有所改变，但是产品核心不变。采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服务品质等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量等。

• 市场开发战略: 用现有产品打开新市场，在不同的市场上找到具有相同产品需求的消费者。

Ø 何时用 ： 当企业有多种业务和产品或者想知道如何合理分配资源为其订制更加合身的战略时

如：企业需要对多项业务或产品目前的发展阶段进行判断

Ø 怎么用 ：根据相对市场份额和市场增长率高低将业务分为四种类型，你可以将企业的多项业务按照这四种情况进行分类，帮助你对各项业务进行“体检”，从而对不同的业务采取不同的经营战略

Ø 定义

• 问好业务 ：所在行业增长迅速，但是所占相对市场份额较低。销售增长率高、市场占有率低的产品群

• 明星业务 ：处在一个茁壮成长的行业，且自身在该行业中有较高的市场份额，也有巨大竞争力。销售增长率和市场占有率“双高”的产品群

• 瘦狗业务 ：市场逐渐衰退，市场份额持续减少。销售增长率和市场占有率“双低”的产品群

• 现金牛业务 ：处在成熟的，增长缓慢的行业中拥有巨大市场份额的业务。销售增长率低、市场占有率高的产品群

Ø 怎么用 ：将行业中的产品补充到此表格里，为企业选择一个合适的发展战略，为业务寻找未来的发展可能

Ø 何时用 ：当企业/个人分析自身所处的行业竞争环境

Ø 怎么用 ：当分析要不要进入某市场时，从模型的五个要素入手，了解竞争压力从何而来，提升个人或企业对竞争环境的敏锐度。

Ø 定义 ：

• 购买者的议价能力： 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力

• 潜在进入者的威胁： 新进入者希望在已被现有企业的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况

• 供应商的议价能力： 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力

• 直接竞争者： 现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面

• 替代品的威胁： 两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为

Ø 何时用 ： 企业想要保持业务的持续增长，提升在市场上的竞争力

例如：

1）对于问号和明星业务如何扩大市场提高营业额？

2）现有产品业务发展出现瓶颈，如何找到突破点

3）企业想要进行业务和产品上的拓展

Ø 怎么用 ：运用以企业所处价值链上的位置为出发点的多角化战略，根据企业在价值链上的定位以及与价值链上其他企业、行业的关系进行判断，采取企业最合适的发展战略

Ø 何时用 ： 当企业所在市场已经亮起红灯，企业希望开创全新市场，制定全新规则

例如：

1）企业即将陷入红海时

2）企业希望开创蓝海，进行价值主张创新

Ø 怎么用 ： 了解发掘蓝海的六个途径，从六个方面考虑企业寻找蓝海市场的突破口

Ø 定义 ：

• 从产业层面分析 : 跨越产业改变竞争格局和企业自身特性

• 从战略集团层面分析 : 开创采取不同战略的战略集团

• 从买方群体层面分析 : 重新定位目标客户

• 从产品或服务范围层面分析 :改变原有产品和服务

• 从功能及情感导向层面分析 :对于产品和服务中的功能和情感的占比进行调整

• 从时间层面分析 : 从更大的时间跨度上来看待问题

Ø 何时用 ：当企业所在市场已经亮起红灯，企业希望开创全新市场，制定全新规则

例如：

1）企业即将陷入红海时

2）企业希望开创蓝海，进行价值主张创新

Ø 怎么用 ：在开辟蓝海市场前，可以结合市场的价值曲线，然后再在各个要素的投入上进行调整。以下是企业改变价值主张的四种方式，企业可以结合自身情况选择使用

Ø 定义 ：

• 剔除 ：将已经失去价值的要素剔除

• 增加 ：看哪些部分可以用较小投入获得价值提升

• 减少 ：将因素合理减少，使之回到合理区间 .

• 创造 ：增加原有市场中没有的价值要素

Ø 何时用 ：当企业分析自己处于行业价值链的哪个位置

Ø 怎么用 ：根据企业所在的不同行业，通过上图判断企业所处的价值链的位置，然后判断企业有哪些上下游商家

Ø 何时用 ：当企业进行战略分析或者当企业或个人希望更全面认识自身时

例如：企业或个人希望精准快速地发现自身的优势和短板

Ø 怎么用 ： 从宏观和微观环境对机会和威胁的部分进行分析

Ø 定义 ：

• S优势： 企业或个人的优势，来源于产品、服务、销售渠道、品牌等因素

• W劣势： 企业或个人的劣势，来源于内部资源缺乏、管理能力不足、技术不成熟等因素

• T威胁 ：外部环境给企业或个人带来的威胁，包括原材料价格增长、人口结构变动、宏观经济萎缩等

• O机会 ：企业或个人面临的外部机会，包括新兴科技、创新想法、有利政策法规等

Ø 何时用 ： 当企业企业进行战略分析、对所处的宏观环境进行了解或者分析外部环境时

例如：

1）判断企业是否要进入国外市场

2）判断企业所处发展阶段面临的外部机遇和挑战

3）帮助企业制定符合天时地利的战略

4）更好地预测未来发展趋势

Ø 怎么用 ： 根据企业当下所处的环境或将要进入的市场大环境，从PEST四个维度进行分析

Ø 定义 ：

• P政治环境 ：

定义：包括政治制度、经济体制、法律法规、投资政策等，不局限于国家层面也包括地方政治环境因素。

提醒：了解政治周期，根据政府政策顺势发展，对企业安排未来战略非常必要

• E经济环境 ：

定义：经济环境是指企业营销活动所面临的外部社会经济条件，如GDP、收入水平、消费结构、财政情况、利率与货币政策等因素。

提醒：通常每20-30年为一个经济周期，经济周期衰退的时候对行业或产品产生的不一定是负面影响。

• S社会环境 ：

定义：一个国家或地区的居民教育程度、宗教信仰、风俗习惯、价值观念等。

提醒：社会环境也有周期，会受到政治和经济周期的影响，对其保持敏锐嗅觉的企业更有可能成为当前领域的先行者和领路人。

• T技术环境 ：

定义：包括发明和与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及在这些技术在应用领域里的成熟度。

提醒：根据新兴技术成熟曲线判断与企业相关的技术所处的发展阶段

那么除了 SWOT 分析还有没有别的分析方法呢？答案是肯定的，我从产品经理和竞争策略制定前期准备的角度出发，在众多分析方法中，选择了 4 个分享给你（用户故事、功能比较、波特五力和波斯顿矩阵），希望你能用这 4 个方法做更全面的竞品分析。

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1.漏斗分析法

漏斗分析是一种可以直观地呈现用户行为步骤以及各步骤之间的转化率，分析各个步骤之间的转化率的分析方法

比如对应我们每一次在淘宝上的购物, 从